Go to content Go to navigation Go to search
lomasm-информационные технологии как связаться с lomasm it creative

Корпоративный базар - рынок квалифицированного труда

Вера Краснова. О рынке квалифицированного труда в масштабах России и даже
отдельных регионов до сих пор можно говорить лишь с большой
натяжкой. На самом деле идет формирование небольших локальных
рынков вокруг компаний — и каждая, как может, наводит порядок на
своем пятачке. Корпоративный рынок труда в России — совсем не то, что
внутрифирменный рынок труда в нормальной рыночной экономике. Вот
типичный пример. Там, когда в компании появляется вакансия, не только
размещается информация об этом в газетах, но и объявляется конкурс
среди сотрудников (подобие этого можно наблюдать и у нас — на
примере конкурсов на замещение вакантных должностей вузовских
доцентов и профессоров). В российских фирмах такая практика почти
отсутствует. Легко обвинить руководителей в косности или в стремлении
избежать гласности в работе с персоналом. Но это не совсем так. Некоторые компании были бы рады ввести описанную выше
практику, многие директора по персоналу носятся с идеей чуть ли не
поголовной ротации кадров. По мнению Юрия Жучкова («Маркон-
Экспресс»), для торговой фирмы идеальна стопроцентная ротация
производственного персонала и 20-30% штабного. То есть в целом по
компании — более 50%. Но реальность от этого далека. Большинство
руководителей кадровых служб, опрошенных «Экспертом», считают, что
за счет собственных резервов их компании закрывают около 10%
вакансий. Показателен в этом смысле опыт авиационной компании
«Волга-Днепр» (Ульяновск). Там регулярно проводят конкурс внутри
фирмы для комплектации штата СП в Англии. В то же время на фоне
проходящего сейчас сокращения персонала ряд остро необходимых
фирме должностных позиций остается незаполненным или заполненным
условно — люди не справляются с поставленными задачами. Отсюда главная причина «нелюбви» российских руководителей к
конкурсам: им точно известно, что внутри компании резервов на
заполнение вакансий нет. Но это еще полбеды. Они почти уверены, что
этих резервов нет и за пределами фирмы. Ничего нового под луной. Рекрутерские агентства, по идее, главные посредники компаний
во взаимоотношениях с внешним миром, согласно данным уже
упомянутого опроса, закрывают не более 5-10% вакансий. Объяснять сей
неутешительный факт для рынка с пятилетним стажем можно по-
разному. Некоторые директора по персоналу обвиняют рекрутеров в
непрофессионализме. Рассказывает Марина Олешек (компания East Line):
«Они справляются с привычными вакансиями: финансисты, бухгалтеры,
секретари. Если же заказать маркетолога, то пришлют экономиста или
работника customer service. А уж когда речь заходит о специалистах в
области авиаперевозок, то вместо менеджера по грузовым перевозкам
присылают бывшего летчика или заправщика самолетов. Главное, что
присутствует слово txt_quote_single_openавиацияtxt_quote_single_close». При невысоком качестве услуг усиливаются и претензии к
стоимости. Особенно смущает заказчиков дороговизна на рынке
вакансий высшего управленческого звена. По словам руководителей
служб персонала, «цена» топ-менеджера или специалиста подобного
уровня колеблется сегодня от 20 до 100 тысяч долларов, а по их мнению,
такие затраты далеко не всегда оправданы. Г-жа Олешек: «На высших
позициях люди довольно долго txt_quote_single_openвъезжаютtxt_quote_single_close в компанию — от трех до
восьми месяцев в зависимости от величины фирмы, а настоящая отдача
приходит только через год-полтора. Если же человек до этого работал в
иностранной фирме, он приходит в российскую, чтобы отсидеться,
осмотреться, и не факт, что через год он останется. Так что через
агентства действовать довольно опасно. В идеале на высшие позиции
надо подбирать людей из txt_quote_single_openсвоихtxt_quote_single_close, им надо только подтянуть уровень
менеджмента. Кстати, год учебы в США стоит 10 тысяч долларов». На качестве услуг рекрутеров сказываются и факторы, от них не
зависящие. Например, роль, которую играют личностные
характеристики кандидата. По словам Автандила Евсеева, начальника
управления работы с персоналом Пробизнесбанка, «большое значение
имеют особенности руководителя, под которого подбирается специалист.
Мы представляем себе облик руководителя и подбираем
соответствующего кандидата, а в агентствах этого не знают, не
чувствуют». Наконец, для многих вакансий кандидаты просто отсутствуют в
сколько-нибудь заметном количестве. Как правило, это должности,
связанные с управленческими функциями: бизнес-планирование,
стратегическое планирование, управленческий учет, маркетинг
международных перевозок. Эксперимент барона Мюнхгаузена. Для решения кадровых вопросов у компаний остается
единственный способ, открытый известным фантазером, — вытаскивание
самих себя из болота за волосы. Этим в основном и заняты службы
персонала, пытаясь заполнить вакансии собственными силами. Но как? Ведется более эффективный, чем у агентств-рекрутеров, поиск
кандидатов на рынке. При этом, как ни странно, помогает прошлый
негативный опыт, когда на работу брали в основном родных и друзей.
Теперь история повторяется, но в профессиональной обработке: набор
проводится по рекомендации сотрудника компании (половина
опрошенных директоров по персоналу заявили, что в их компании
работает этот механизм). Преимущества объясняет г-жа Олешек: «В
отличие от рекрутера наши сотрудники знают свой рынок, и им
прекрасно известен типаж человека, который сможет работать в этой
фирме. Вербуют с пеной у рта. Недавно мы разработали положение о
рекрутинге внутри компании, по которому сотрудник за удачную
рекомендацию получает премию. Нам удается заполнять от 30 до 70
вакансий в месяц (общая численность работающих — 4,5 тыс. человек. —
txt_quote_single_openЭкспертtxt_quote_single_close)». Не брезгуют и таким ремеслом, как head hunting или executive
search (у нас под поиском «мозгов» часто имеется в виду их
переманивание). По мнению Автандила Евсеева, «любая активно
работающая служба персонала справится с этой задачей не хуже, чем
специальные агентства». Другое дело, что поиск лишь убеждает:
стопроцентно готовых кандидатов на многие должности как не было, так
и нет. Например, в East Line в поисках первого лица для топливно-
заправочного комплекса поняли, что в Москве всего четыре специалиста
в этой области и ни один из них не потянет на директора. Круг замкнулся. Юрий Жучков по этому поводу говорит: «Чем
выше требования: базовое образование, уровень специальной
подготовки, опыт практической работы — тем труднее найти
специалиста». Но беда в том, что сейчас фирмы вошли в ту стадию
развития, когда почти все вакансии требуют именно такого сочетания, а
не чего-нибудь одного. То есть дилемма — образование или опыт работы,
— решавшаяся в последние годы то так, то эдак, сегодня не актуальна.
Нужно все и желательно сразу. Фирме срочно требуется репетитор!. Шанс выиграть, по-видимому, есть у компаний, которые делают
ставку и на активный поиск кандидатов, и на постоянное обучение
сотрудников. Причем речь идет не только о повышении квалификации,
но и о базовой подготовке — изучении языков и даже овладении новыми
профессиями. В компании «Волга-Днепр» после долгих поисков базового
учебного заведения, услышав от знающих людей: «Не надейтесь», —
начали составлять программы обучения, опираясь на опыт компании.
Принцип «служба службу учит» основан на том, что знания,
приобретенные всеми сотрудниками за годы ведения бизнеса, мало кто
еще может дать. Так была создана программа обучения менеджеров
полетов, а также компьютерные тесты и обучающие программы для
летного состава, чтобы тот мог контролировать готовность к ежегодной
аттестации. По данным нашего опроса, в компаниях с активно работающими
службами персонала через различные формы внутрифирменного
обучения ежегодно проходит от 50 до 100% персонала и от 5 до 30%
руководителей. Наиболее популярны недельные, двухнедельные
семинары и курсы, а также тренинги. В связи с этим приведем забавный
факт (см. диаграмму). Школа менеджеров «Арсенал», год назад
предложившая несколько программ обучения продажам, включая
тренинги, переманивает клиентов у своего же рекрутерского агентства.
То есть бывшие заказчики по позициям «менеджер продаж» и «торговый
представитель» теперь направляют на учебу своих старых сотрудников и
набирают новичков из числа выпускников школы. Менеджеры по персоналу не скрывают своего сугубо
прагматического подхода: «Тренинги нам нужны для натаскивания и
руководителей, и специалистов». Блеф. Локализация рынка до уровня отдельных компаний сказывается
и на самом заветном — на уровне зарплат. Теперь ясно, почему
многолетние разговоры в профессиональной московской тусовке о
составлении единого банка данных компенсационных пакетов, дескать,
для лучшей координации рынка так и окончились ничем. Дело не в
коммерческой тайне — директора по персоналу регулярно имеют дело с
информацией о зарплатах «соседей». Эта затея обречена сегодня из-за ее бессмысленности, ибо так
называемый рыночный уровень зарплат — тот, что попадает в поле
зрения рекрутерских агентств и на который они призывают
ориентироваться, — отражает положение вещей в ничтожной доле рынка.
Остальная часть (те самые 90%, где правит бал служба персонала, вернее,
руководство компаний), наблюдая за первой, словно в микроскоп, из
интереса, живет по своим законам. Реальное положение таково, что
компании до сих пор платят своим сотрудникам, исходя не из
«рыночного» уровня, а из своих возможностей. А от попыток оценить
разброс этих самых возможностей отказываются пока даже самые
«крутые» методологи.

Эксперт, 4.08.97