Партнерство в бизнесе
Леонид Николаев
Подавляющее большинство населения страны вряд ли соотносит слово “партнер” с чем-либо особо доверительным. Сакраментальная фраза Лени Голубкова “Мы – партнеры” вспоминается сейчас с печальной улыбкой, возвращая к утраченным иллюзиям о “прибавках к пенсии” и обогащении вообще. Хочется верить, что у бизнесменов реакция менее негативна, хотя и для них “партнерство” не всегда связано с приятными ассоциациями.
Относительно типичной видится мне история создания совместного бизнеса на недавнем примере моего знакомого. Три компаньона, среди которых – мой приятель Борис, решили открыть агентство недвижимости с равными вкладами (по 33 %). Один из них стал генеральным директором, а двое других, включая Бориса, получили иные функции. Причина, по которой первый стал генеральным, скорее закономерна, нежели случайна. Он был подготовлен к руководящей работе, более активен уже в самом начале создания компании, и через какое-то время соотношение их интегрального вклада в общий бизнес существенно изменилось. Двое компаньонов достаточно искренне переживали из-за собственной невозможности вкладывать в дело адекватную своему лидеру энергию, хотя искренне считали себя обязанными делать это. Но они явно “не тянули”, не чувствовали себя уверенно, в результате доступ к реальному управлению компанией у них уменьшался, да и желание творчески и энергично подходить к своему участку работы было слабее, чем у генерального. Через полгода они почувствовали, что не столько развивают фирму, сколько мешают друг другу, выясняя, кто чем должен заниматься. При этом цели у каждого были благие: они считали себя обязанными “участвовать”, но участие было, скорее, деструктивным. В итоге, когда партнеры наконец поняли, что двое из них никак не влияют на развитие бизнеса, они нашли “простое решение” – разделили компанию. Однако через некоторое время части двоих оказались не такими успешными и фактически достались генеральному директору. Начав с одинакового влияния, Борис и его приятель не смогли продуктивно воздействовать на стратегию компании и ушли из бизнеса, хотя еще оставалась возможность перераспределения долей внутри агентства в сторону увеличения доли лидера.
Посмотрев вокруг, можно заметить, что бизнесы, начинавшиеся как совместное приключение одноклассников, сокурсников, просто друзей и надежных, вроде бы, друг для друга людей, во многом пришли к единоначалию, когда один человек становится главой компании, а другие – его подчиненными (только иногда оставаясь при этом совладельцами), или к разделению сфер влияния внутри фирмы так, что у каждого из основателей оказывается свое подразделение или отдел. И это еще “хорошие” и неконфликтные варианты. Случается, что партнеры расстаются заклятыми врагами и начинают “разруливать” ситуацию. Мы такие варианты рассматривать не будем: это удел криминальной хроники, а не “Бизнес-журнала”.
С другой стороны, в России, как и во всем мире, широко распространены и “семейные бизнесы”, являющиеся частным случаем партнерских отношений, и успешные
долгосрочные партнерства людей, которые не были до этого ни друзьями, ни единомышленниками.
Тяготение к партнерству, стремление иметь связи с другими людьми, принадлежащими к разным социальным группам, желание сотрудничать – естественный мотив каждого из нас, считает генеральный директор школы менеджеров “Арсенал” Виталий Булавин. Корни этого уходят в глубь даже не веков, а сотен тысяч лет, в глобальную историю, которая показывает, что в отношениях людей никогда не может быть абсолютного равенства – нельзя отмерять по линейке идеи, творчество, энергию. Поэтому, даже если денежные вклады “приятелей” одинаковы, субъективно для каждого из них равное количество денег может различаться. Ведь у вас одна ситуация, а у партнера другая – поэтому и значимость “в принципе” одного и того же вклада может быть разной. Партнерство можно определить как взаимодополняющий, взаимовыгодный союз на договорной основе. Ключевыми словами здесь являются взаимовыгодный и договорная основа – то есть договоренности. Это – первые два элемента. Третьим элементом является фокус на будущем. Обычно при построении отношений и заключении договоренностей люди исходят из ситуации “сейчас”. Но цель партнерского союза – достижение будущего, отличающегося от настоящего. Поэтому очень важно адекватно подходить к тому, что фокус партнерства должен быть ориентирован не столько на настоящее, сколько на будущее.
Итак: номер один – взаимовыгодность, номер два – создание четких договоренностей и номер три – ориентация на будущее. Эти элементы обязательны.
Крайне важно, чтобы все партнеры понимали: в перспективе значимость и, соответственно, соотношение таких видов вкладов, как финансовый, вклад компетентности, энергии, которую человек отдает делу, информационных и личных связей, креативности – способности предлагать новые идеи и совершать инновации, будут меняться. Это – главная причина, по которой партнерство, начинавшееся так хорошо, через некоторое время из гармоничной формы переходит в дисгармоничную.
Из истории, рассказанной в начале статьи, не следует, что друзьям не стоило становиться партнерами вообще. Просто с течением времени нужно пересматривать отношения, что интуитивно и хотел сделать генеральный директор. Важно было адекватно новой ситуации оценить первоначальные предпринимательские вклады равного участия, перераспределить их и сложившиеся возможности влияния на дела компании и обусловить, как и на чем (финансово, стратегически, административно) будет строиться партнерство дальше. Может быть, это стало бы идеальным решением проблемы, друзья перестали бы ассоциировать себя “на равных”, и внутреннее противоречие неравномерности реальных вкладов в общий бизнес рассосалось бы. Но эмоциональное восприятие такого решения оставшимися “без дела” приятелями (“как же так, еще вчера мы были на равных, поровну делили все радости и неудачи начала собственного бизнеса”) не позволило в тот момент найти новый способ.
Закончилась, кстати, история тем, что Борис все-таки устроился наемным сотрудником к еще одному знакомому на похожую должность. Но уже без доли в компании и на меньшую зарплату.
Виталий Булавин считает, что партнерства можно классифицировать по тому, насколько глубоки и близки отношения участников. В качестве примера он приводит семью. В идеальном случае – это максимально близкий союз, когда двое полностью интегрируются, сливаются, объединяют все, в том числе имущество и видение будущего. Близкие к этому союзы бывают и в бизнесе. Один вариант – партнеры являются соучредителями какого-либо бизнеса или проекта. Другой – когда внутри компании сотрудники начинают ощущать себя партнерами, и для этого, возможно, предусмотрены какие-то организационные формы. В западной практике – наделение сотрудников акциями, в России это используется мало в силу ряда причин, но отношения тем не менее все-таки могут быть партнерскими. Это лучшая форма отношений на работе, когда сотрудники чувствуют и считают себя партнерами, более того – являются ими.
Такое партнерство строится не только на основе общности интересов и целей, но и на схожести ценностей. Именно ценности являются четвертым, дополнительным элементом партнерства. Так же, как в идеальном браке, ценности членов этого союза идентичны: не может быть, чтобы одному нравились, например, Beatles, другому – Бетховен, а Beatles он ненавидит. Обычно в начале совместной жизни все ценности “сливаются” в единое пространство, воодушевляющее обоих. В то же время, когда союз начинает распадаться, небольшие различия в ценностях вызывают раздражение и усиливают раскол. Теперь участник союза не терпит, когда другому нравится или не нравится что-то, отличное от его вкусов. Партнерства на основе близких ценностей максимально эффективны, но и не менее опасны, потому что, как известно, “от любви до ненависти – один шаг”.
Если сотрудничающие люди не имеют общих ценностей, партнерство отделяет их на шаг друг от друга (по сравнению с максимально тесным союзом). Но оно может строиться на крепких элементах номер один, два и три, о которых говорилось выше. Так происходит, когда есть общие бизнесцели, но при этом в жизни партнерам нравятся разные вещи, что отнюдь не всегда повод отказаться от сотрудничества. Чтобы оно состоялось, важнее становятся договоренности (второй элемент). В качестве примера можно привести компанию Sun Microsystems, два соучредителя которой с равными долями вообще не терпят друг друга и уже многие годы не общаются ни по каким личным вопросам. При этом компания была и остается одной из вполне успешных в корпоративной Америке (по данным 1998 года).
Не вызывает сомнения, что при отсутствии одного из необходимых элементов партнерства остальные должны быть просчитаны куда более тщательно.
Сегодня изменились многие общепринятые приоритеты в мировой менеджерской мысли, касающейся партнерства в бизнесе. Раньше преобладала точка зрения, что нужно сначала определить, куда мы идем, а потом найти людей для этого. Современное же представление о приоритетах в предпринимательстве, изложенное, например, в книге Джима Коллинза “От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...”, переворачивает многие стереотипы. Согласно Коллинзу, сегодня на первый план выходят проблемы подбора партнеров по бизнесу (“с кем поплывем”), а уже потом, после формирования команды, можно спокойно определять, “куда поплывем”.
Можно делать акцент на любом из четырех элементов, но самое главное, по мнению Булавина, – развить в себе способность четко выделять, чувствовать их присутствие или отсутствие. Именно этот навык дает возможность сознательного эффективного построения партнерства.
Ни в коем случае нельзя путать, за счет чего ваш союз может быть более выгодным. Говоря о примере компании Sun, чем слабее значимость четвертого элемента, тем более отработаны первые три. Когда человек не нравится, мы лучше продумываем договоренности, условия совместного ведения бизнеса, распределение обязанностей и ответственности. Поэтому бизнес с друзьями и является наиболее “опасным” – трудно сказать своему приятелю: “Давай-ка условимся, чем именно и в каком объеме ты будешь отвечать, если завалишь работу своего направления?” Тем не менее формализовывать такие договоренности необходимо, каким бы ни циничным и ненужным вам это ни казалось на этапе создания общего дела. Ведь даже потенциальные супруги все чаще и чаще решаются на не очень романтичную процедуру заключения брачного контракта, четко оговаривающего все права и претензии каждого из супругов в случае развода.
Четырех элементов партнерства, о которых говорит Виталий Булавин, вполне достаточно, чтобы в любой момент протестировать по ним сложившуюся ситуацию. Но поскольку мир меняется очень быстро, важно учитывать, что роль этих элементов будет варьироваться. Взаимовыгодность не сможет долго оставаться прежней: интересы партнеров будут меняться быстрее, хотя, возможно, глобальные, главные все равно останутся прочными. Договоренность станет непродолжительной: люди должны мыслить более короткими временными категориями. Поэтому по-настоящему стабильным может остаться только сходство ценностей. Тогда дополнительный элемент партнерства – общность ценностей – станет основным. Отсюда совет: партнерами в будущем должны быть все же люди, близкие по духу. Чтобы найти таких людей среди соратников, сотрудников и клиентов, необходимо очень точное выражение собственного взгляда на мир, а если вы уже создали компанию, то тех правил и ценностей, которые важны для вашего дела.
Ведь чем определеннее вы выразите, что для вас важно, тем более “правильные” люди откликнутся на ваше предложение партнерства.
Важно четко контролировать, какое сообщение поступает во внешнюю для компании или внутреннюю информационную среду. В этой связи стоит вспомнить о роли цензуры в обществе (компании). Ее задача – стоять на страже допустимых отклонений в информационном поле. Тем более что все заметнее становится переход человеческих взаимодействий в информационную форму. Если ваше сообщение нечетко отражает главные ценности организации, следует подумать об очистке, оздоровлении сигнала, отсеве “искажений и шума”. Вот почему вы должны анализировать, как ваша компания, ваши сотрудники, их высказывания, документы, письма, поведение передают важные для вас вещи. Ведь они могут привлечь соратников или оттолкнуть сильных и интересных партнеров. А поскольку партнерство становится сейчас одним из стратегических преимуществ, близость по духу должна быть предметом постоянного внимания и заботы.
