трансфертное ценообразование.
Прививка хозрасчета.
Андрей Бочкарев.
Между административной и финансово-экономическими моделями
управления предприятием есть переходный этап — трансфертное
ценообразование.
Более половины российских компаний — и бывшие советские
предприятия, и новые коммерческие структуры — управляется в основном
административными методами, то есть на основе производственного
плана и оценки общих финансовых результатов. Ясно, что эта модель не
позволяет увидеть финансовый результат работы отдельных центров
финансового учета (ЦФУ) и поэтому не устраивает многих
руководителей. Популярность же административных методов управления
объясняется трудностями перехода к более современным моделям,
основанным на оценке прибыльности ЦФУ.
Впрочем, даже административная модель в том классическом
виде, в каком она присутствует на старых предприятиях, является
достижением для компаний, образованных в эпоху рыночных реформ. К
счастью, это не откат назад, в прошлое. Наоборот, любое упорядочение
может быть использовано как трамплин для прыжка. Рассказывает
Вячеслав Кондратьев, генеральный директор консалтинговой группы
«БИГ»:
— Если руководство компании, предприятия или банка хочет
внедрить какую-либо модель хозрасчета, в первую очередь надо наладить
саму административную модель с элементами экономического
управления (схема 1). Основной упор делается на постановку логистики,
осуществляется производственное планирование подразделений,
финансовый результат считается только по компании в целом, без
разбивки на ЦФУ. Начинают с составления простейших операционных
бюджетов, например всего из двух статей: расходов на персонал и на
ведение производственной деятельности.
Следующий шаг — диагноз структуры бизнес-процессов
компании. Условно бизнес-процессы можно разделить на независимые,
слабо связанные и сильно связанные между собой. В первом и втором
случаях сразу можно определить модель хозрасчета, в которой будет
работать предприятие. Это или управление по финансовым результатам,
или управление по маржинальному доходу и затратам (эти модели
описаны в N36, стр. 28. — «Эксперт»). Но когда бизнес-процессы
компании сильно связаны между собой, нужен дополнительный,
промежуточный, этап. Предстоит сначала освоить расчет трансфертных
цен (схема 2) или поставить систему нормирования затрат, что хорошо
умели делать в планово-экономических отделах советских предприятий.
А затем уже — выбирать между первой и второй моделями (схема 3).
Но в любом случае надо сначала перейти от системы
операционных бюджетов к полноценной системе бюджетирования
(минимальным элементом системы должен стать бюджет доходов и
расходов), которая давала бы исходную информацию для оценки
результатов деятельности по заранее выбранной модели.
Банки тоже учатся считать деньги.
Первыми «жертвами» перехода к новым методам управления
стали банки, многие из которых вынуждены внедрять трансфертное
ценообразование под давлением обстоятельств. По мнению Алии
Шкариновой, эксперта банка «Российский кредит», сейчас, когда
практически на всех сегментах финансового рынка время сверхдоходов
прошло, для четкого управления результатами деятельности банка
необходимо тщательное финансовое планирование, в частности
составление бюджета доходов и расходов (БДР) подразделений. А оно не
осуществимо без оценки внутрибанковского оборота, в основе которого
лежит трансфертное ценообразование. Кроме того, считает Вячеслав
Кондратьев, банки имеют всего один внутренний продукт, который
занимает доминирующее положение над всеми другими,
внутрибанковский ресурс, в то время как предприятие может иметь
десятки продуктов. А задача постановки трансфертного
ценообразования усложняется пропорционально числу продуктов
внутренней торговли.
Если все подразделения компании или банка поделить на центры
затрат и центры прибыли (доходов), то трансфертная цена — это доход
одних центров прибыли и расход других. В банке трансфертная цена —
это основная статья дохода центров привлечения, то есть подразделений,
которые формируют ресурс (пассивы) из клиентских вкладов и реализуют
его на внутрибанковском кредитном рынке. В то же время для центров
размещения — подразделений, занимающихся размещением ресурса на
внешнем рынке, процентные выплаты за ресурс — одна из основных
статей прямого операционного расхода. Таким образом,
внутрибанковский оборот денежных средств формирует операционные
доходы одних ЦФУ и расходы других, что делает трансфертное
ценообразование составной частью процесса бюджетирования.
Возникает эффективный инструмент контроля за уровнем спрэда
(банковской маржи).
Дело в том, что в связи с уменьшением доходности большинства
операций банки заинтересованы в использовании надежных механизмов
контроля за стоимостью пассивов. Основным ограничителем здесь
выступает состояние рынка, а именно — ставки размещения,
существующие на рынке в конкретный момент времени. «Если банк
привлек большое количество дорогих пассивов, — комментирует г-жа
Шкаринова, — то центрам размещения придется пойти на повышение
банковских рисков, поскольку дорогие ресурсы достаточно сложно
продать. Придется активнее работать, например на рынке акций, где
можно много выиграть, но можно и здорово проиграть.
Кроме того, банк получает возможность точнее определить
комбинацию источников финансирования своих операций. Например,
срочные вклады можно отнести к категории так называемых дорогих
денег. В процессе бюджетирования банк определяет, сможет ли он этот
ресурс эффективно разместить. Если нет, то очевидно, что данный
источник финансирования не будет приоритетным. В противном случае
банк будет работать себе в убыток.
И наконец, если в банке складывается ситуация, когда расходы по
выработке дохода превышают сам доход, слишком общие финансовые
планы вряд ли помогут руководству ее исправить. В данном случае
необходим тщательный анализ всех доходных и расходных статей
бюджетов конкретных подразделений с учетом внутрибанковского
оборота денежных средств».
Не навреди.
По оценкам специалистов, процесс постановки трансфертного
ценообразования в компании или банке может занять от полугода до
трех лет. «Два-три года, — считает Вячеслав Кондратьев, — это для тех,
которые начали заниматься трансфертным ценообразованием, но в ходе
этой работы осознали, что еще не поставлены другие обязательные
элементы регулярного менеджмента, которые должны предшествовать
этому».
Речь идет как бы о двух уровнях регуляризации менеджмента.
Первый уровень — это «обычная» финансовая структуризация,
бюджетирование, использование бюджетирования в контуре управления.
Второй уровень связан с постановкой системы управленческого учета,
необходимой именно для трансфертного ценообразования. Дело в том,
что даже если в компании или банке уже есть система управленческого
учета, то трансфертное ценообразование — это новый элемент, и для него
придется вводить новые показатели, то есть развивать существующую
систему.
Но продолжительность процесса не единственная трудность, с
которой придется столкнуться руководителям. Возникает та же
проблема, что и в разнесении общефирменных затрат между ЦФУ, но
уже при согласовании внутренних цен. Понятно, что интересы
подразделений не совпадают. Так, в банках центры привлечения
пытаются увеличить получаемый процент за привлеченный ресурс, так
как это их доходы, а центры размещения борются за уменьшение
трансфертной цены, то есть своих расходов.
«В связи с этим, — комментирует г-жа Шкаринова, — возникает
много споров по поводу статуса центров привлечения. Что это —
обслуживающие или зарабатывающие подразделения? Некоторым
кажется, что роль, к примеру, бухгалтерии ограничивается расчетно-
кассовым обслуживанием клиента и организацией соответствующего
документооборота. Но на самом деле, если бухгалтерию не
рассматривать как центр дохода, будет сложно управлять процессом
образования цен на внутрибанковский кредитный ресурс, а
следовательно, держать под контролем уровень банковской маржи».
Оптимальный подход к установлению правильной трансфертной
цены — это использование различных вариантов трансфертного
ценообразования в течение нескольких учетных периодов. В противном
случае неправильный расчет внутренних цен приведет к искажению
результатов работы подразделений.
По мнению консультанта группы «БИГ», при расчете
показателей, на базе которых оценивается работа отдельных ЦФУ,
добавится величина трансфертной цены, которую получает одно
подразделение за продажу своего продукта другому. Но в целом по
компании формула оценки результатов ее деятельности останется
прежней (формула, применяемая в модели управления по финансовым
результатам или в модели управления по маржинальному доходу и
затратам), так как при расчете трансфертных цен доход одних
подразделений является расходом других и на уровне центра
консолидации все они нейтрализуются.
«Моделей хозяйственного расчета существует гораздо больше,
чем рассмотрено в рамках практикума, — говорит Вячеслав Кондратьев, -
- их количество определяется числом комбинаций элементов, входящих в
эти модели. Например, в компании или банке, где управление основано
на модели по финансовым результатам или маржинальному доходу и
затратам ЦФУ, возникают дополнительные центры затрат помимо
администрации, такие, как транспорт, охрана, техническое
обслуживание. В этом случае возможны разные сценарии.
Скажем, затратную часть этих центров добавляют к затратам
администрации и строят консолидированный бюджет по затратам,
который либо разносят по ЦФУ согласно правилам разнесения
общефирменных затрат, либо не разносят и покрывают за счет общего
дохода компании. В другом случае в компании проводят
реструктуризацию центров финансового учета и данные центры затрат
прикрепляют к центрам доходов.
Типовых рецептов относительно применения тех или иных
моделей не существует, окончательный выбор остается за руководством,
и он должен основываться на управленческом анализе».
Объявления клуба «Семь нот менеджмента».
